トップページコラム研究所員の鳥瞰虫瞰 Vol.4 「マネジメントスキル」という専門力 ──大久保幸夫

「マネジメントスキル」という専門力 ──大久保幸夫

2020年03月10日

クラフト偏重だった日本

マネジメント研究で世界的に知られるカナダ・マギル大学のH.ミンツバーグは、著書『MBAが会社を滅ぼす』（日経BP社、2006年）のなかで、マネジメントの成功は、アート・クラフト・サイエンスが揃ったときに生まれる、と語っている。アート（ビジョン）、クラフト（経験）、サイエンス（分析）の３つの要素をバランスよく組み合わせてマネジメントスタイルをつくることが重要だというのである。アート過剰は「ナルシスト型」に、クラフト過剰は「退屈型」に、サイエンス過剰は「計算型」になる。特に実務経験の浅い若い学生が集まるビジネススクールに行くと、結局サイエンスだけ身に付けて、細々した雑事を切り捨て、現場を無視して、解決策の方程式を振り回すことになってしまうと批判している。アメリカでは大企業トップの4割がＭＢＡだとされているので、このような問題提起をしたのであろう。

一方日本ではそこまでＭＢＡが重用されていない。むしろ日本ではクラフト過剰の退屈なマネジメントになっているのではないだろうか。マネジャーの多くは、マネジメントスキルを学ばずにマネジャーになっている。新任マネジャー研修でも、教えるのは会社の管理ルールやリスクについてがもっぱらであり、どうしたら業績が高められるのか、どうしたら部下を育てられるのか、ということにはほとんど触れていないはずだ。過去の上司や先輩のマネジメントに接してきた観察的経験に基づいて、それを再現してみて、あとは試行錯誤を繰り返していくということだろう。

求められるマネジメントが変化した

それでも最近まではなんとかなっていたのだと思う。私自身もマネジャーの立場になってから約30年間、見様見真似でマネジメントを行い、手痛い失敗を含む試行錯誤を繰り返してきた。
ところが、もうそれでは限界だ。マネジメント環境が大きく変化したからである。

第1に、マネジメントの対象となる相手が多様化した。いわゆるダイバーシティ＆インクルージョンである。女性、高齢者、外国人、障害者にはじまり、育児、介護、疾病治療などとの両立者、LGBTｓ、業務委託のフリーランサーなど、しっかりしたマネジメントスキルなしには対応できない状況になってきている。

第2に、働き方改革である。テレワークが当たり前になり、目の前から部下が消えてしまった。仕事の遅れを残業で取り戻そうと思っても、労働時間の上限規制があって、その手も使えない。効率的、戦略的にマネジメントを行っておかないといけなくなった。

第3に、マネジャーの負荷拡大である。コンプライアンスやメンタルヘルスケアなどの昔はなかった業務が追加されたほかに、そもそもプレイングマネジャー化したことで、自分自身もプレイヤーとして業績を上げなければならず、マネジメントに多くの時間をさけなくなってきている。

第4には、以前にもこのコラムで取り上げた「管理型マネジメントから、配慮・支援型のマネジメント」へのシフトである。もはやマネジャーの仕事は管理ではない。部下の支援なのである。

これほど大きな変化が襲ってきているときに、クラフト（経験）ばかりで乗り切ろうと思っても当然に行き詰まることになる。