CX資産の獲得が、 “日本のエンジニア”のキャリア展望を拓いていく

豊田義博
リクルートワークス研究所 特任研究員
ライフシフト･ジャパン 取締役CRO／ライフシフト研究所 所長

“日本のエンジニア”はどこへ行くのだろう。AIが世の中を変えようとし、 DXが各方面へと広がり、リスキリングが潮流となろうとする中で、我が国の｢ものづくり｣を支えてきた “日本のエンジニア”の未来には、どのようなCX（キャリア・トランスフォーメーション）が待ち受けているのだろう。大手メーカー４社のエンジニア40名へのインタビュー、エンジニア1000人への調査から未来の姿を探る。本稿では、 “日本のエンジニア” のキャリア・オーナーシップの鍵となるCX資産の獲得が本人にもたらす変化に着眼する。キーワードは「キャリア・ディレクション」だ。

キャリア・ディレクション ４つの因子

CX資産。 “日本のエンジニア” のキャリアオーナーシップの鍵となるスタンス・マインドである。 “日本のエンジニア” はその資産を、「広げる」経験の中に潜んでいる「転機イベント」を通して、「転機からの学習」という形で獲得していた。

では、CX資産の獲得によって、 “日本のエンジニア”にはどのような変化がもたらされるのか。キャリア・オーナーシップが形成されるとは、具体的にはどのようなことなのか。

キャリア・オーナーシップとは、自分が自らのキャリアの主人公であることを明確に自覚し、自身のコンディションを常に認識し、望ましい状況を維持するために行動するような姿勢・態度だ。キーワード化するならば、「主人公意識」「自己との対話」「キャリア展望の形成」の３点に整理されるだろう。この３点は、相互に強く影響を及ぼし、キャリア・オーナーシップの形成や発揮につながり、行動を促進する。

こうした図式が成立するのであれば、 CX資産の獲得によって、 “日本のエンジニア”には「主人公意識」が育まれ、「自己との対話」を意識するようになり、「キャリア展望の形成」が図られているはずである。そこで、CX資産と「キャリア展望の形成」にフォーカスし、分析を試みることにした。

今回の研究プロジェクトの中核のひとつである「“日本のエンジニア”の実態調査」（※1）では、キャリア展望についての質問をしている。本人が担いたい役割に注目し、以下の10の役割を希望する度合いを４段階（ぜひとも担っていきたい、少しは担っていきたい、あまり担っていきたくない、まったく担っていきたくない）で回答してもらっている。

• 人や社会の未来ビジョンやシナリオを創造するソーシャルストーリーテラーの役割
• 価値ある新製品・サービスを生み出すイノベーターの役割
• 事業化、仕組み化、収益化のシナリオを創造するビジネスストーリーテラーの役割
• 直属のメンバーを持ち、部・課・グループを統率するマネジャーの役割
• 案件やプロジェクトを率先して推進するリーダーの役割
• 高度な知識や技術・ノウハウを活かすエキスパートの役割
• 新たな知識やアイデアの発明・発見を担うインベンターの役割
• 価値ある製品・サービスを自分の知識と能力で形にしていくクラフトマンの役割
• 関係者に知識・スキルや助言などを提供するアドバイザーの役割
• 案件や周囲の人々を支援するサポーターの役割

この回答結果を因子分析すると、４つのキャリア・ディレクションの因子が抽出された。

◎エンジニア因子
「イノベーター」「インベンター」「エキスパート」「クラフトマン」という４つの役割を統合した、エンジニア精神を象徴する因子である。
◎マネジメント因子
「マネジャー」「リーダー」という２つの役割を統合した、組織やチームを牽引していこうとする意欲を内在した因子である。
◎事業創造因子
「ソーシャルストーリーテラー」「ビジネスストーリーテラー」という２つの役割を統合した、新たな事業を創造していこうとする意志を内在した因子である。新製品、新技術を追求する、というエンジニア因子とは性質の異なる因子である。
◎支援因子
「アドバイザー」「サポーター」という２つの役割を統合した、支援者であることに手応えややりがいを感じるという因子である。これは、補助的な性質のものではない。プロジェクトにおいても、組織の全体最適を考える上でも、支援因子は重要な意味を持つ。

図表１　キャリア・ディレクション　４つの因子

CX資産の獲得は、キャリア・ディレクション因子の形成につながっていた

それぞれのキャリア・ディレクション因子の形成に、エンジニア資産およびCX資産が寄与しているかどうかを、重回帰分析を行って検証してみた。その結果は、前述の仮説を支持するものであった（図表２）。あるCX資産は、ある因子を高める傾向がある、といった因果関係が随所に認められた（図表内の●はプラスの因果関係があることを、×はマイナスの因果関係があることを意味している）。

図表２　資産とキャリア・ディレクションの因果関係

例えば、事業創造因子は、CX資産「社会を想う」「“新た”を創る」「ニューゼネラリスト」「脱技術・脱エンジニア」の獲得によって高められる。「社会を想う」というCX資産が、事業創造因子のみを高めるという分析結果は意味深い。社会課題を我がごと化すると、自らがその課題解決のための絵を描きたくなるのだ。一方で「チームドリブン」にはマイナスの因果関係が読み取れた。みんなで力を合わせて、という姿勢と事業創造とは相いれない可能性がある。かつて、リクルートワークス研究所では「事業創造人材」についての研究を行っている（※2）。「ソーシャルストーリーテラー」「ビジネスストーリーテラー」という概念は、その研究によって得られたものだ。そして、この研究においても「事業創造人材は、グッドリーダーとは限らない」という結論が導かれている。既存事業の中で潰されやすいという結論も導かれている。

支援因子との関係についても見ていこう。事業創造因子ではマイナスに効いていた「チームドリブン」が、ここではプラスの因果関係となっている。「40人インタビュー」のインタビュイーの中には組織を預かるマネジャークラスの方がたくさんいたが、その中にはCX資産「チームドリブン」を持ち、メンバーを支援していくという姿勢を明確に持つ方がいた。支援因子が-補助的なものではないことを示す典型例だろう。それは CX資産「誰かのために」が正の因果関係となっていることともつながるものだ。一方で、事業創造因子同様に、支援因子においてもCX資産「脱技術・脱エンジニア」がプラスの効力を発揮している。「40人インタビュー」のインタビュイーで支援因子が高い人の中には、狭義のエンジニアという枠組みを望まない方も多かった（事業創造因子についても同様の傾向が認められた）。自らの意思でスタッフ部門に身を転じた人もいる。そういう方向性の「脱技術・脱エンジニア」がある一方で、このCX資産はエンジニア因子をも高めるという効用を持つ。技術やエンジニアについての認識を、目的ではなく手段であると相対化することは、様々なキャリア・トランスフォーメーションにつながることが読み取れる。

このようにCX資産とキャリア・ディレクション因子との間には、豊かな関係性を読み取ることができるのだが、エンジニア資産と各キャリア・ディレクション因子との間には、そうした因果関係は読み取れない。エンジニア資産「クラフトマンシップ」がエンジニア因子を高める以外には、一切の因果関係がなかった。持ち味であるエンジニア因子を活かして降り掛かる難題に対峙していくだけでは、目の前の課題解決はできても、自身のキャリア・ディレクションは明確にはならないのだ。

たくさんのロールモデルの「見える化」を

エンジニア因子、マネジメント因子は、 “日本のエンジニア” の従来型のキャリアパス（一貫して特定領域の設計・開発に携わり、後にプロジェクト等のチームを率いるようになり、やがては組織を統率する役割を担う）を支えるものだ。多くの人が、エンジニア因子を初期からしっかりと持ち、経験とともにマネジメント因子が形成される、という前提のもとに、従来型のキャリアパスは構築されている。また、マネジメント因子が十分に形成されない人に対しては、専門職というコースが用意されている。

しかし、こうした従来型のキャリアコースに閉塞感を抱いている人は少なくない。今回の「40人インタビュー」の中でも、自社内の典型的なキャリアパスに違和感を表明する30代インタビュイーはたくさんいた。閉塞感、違和感の要因のひとつは、本来であれば豊かな文脈を持つエンジニア因子の発揮のあり方が、特定製品、特定職種に限定された形になっていることだ。エンジニア因子は、そのような固定的、画一的なものに閉じるものではない。

閉塞感、違和感の要因は他にもある。事業創造因子、支援因子と関わるものだ。経験を通して事業創造因子が育まれるケースは、今回のインタビューでも散見された。自ら意思を表明して、そうした機会をものにする人も、マネジャーと対話をしながら機会を創造しようとしている人もいた。だが、それは相応に強い意志を持っている人か、相応に恵まれた環境にある人に限定されるだろう。両利きの経営を謳いながら、事業創造因子を持った人を既存事業の中に閉じ込めてしまっているとすれば、それは大きな機会損失だ。

支援因子を持った人の中には、狭義のエンジニアという枠組みを望まない人が散見されることは前述した。こうした人たちもまた、画一的なキャリアパス、狭義のエンジニアという枠組みの中で、自身の持ち味を活かせずにいるのだろう。

こうした実態は、今回のプロジェクトを立ち上げたときにすでに予見されていたことだ。だから、プロジェクトのスタート当初は、以下の２つの研究成果を紡ぎ出そうと考えていた。

①は、多くの“日本のエンジニア”が抱いている閉塞感、違和感を払拭するものにしたいと考えていた。そして、そのモデルが、各企業のキャリアパスや組織づくりをリデザインする起爆剤になればと考えていた。

そして、①を実現していくためのプロセスモデルとして②を描こうとしていた。

②については、今回の研究プロジェクトを通してそれなりのものが手に入ったという手応えがある。「広げる」経験、エンジニア資産、CX資産、転機イベント、転機からの学習、キャリア・ディレクションというキーワード、フレームが概念化できた。次回、最終回となる記事において、その全体像を再度整理して提示したいと思う。

しかし、①については作成を見送ることとした。 “エンジニアの近未来像／キャリアモデル”を創るというゴールを目指すこと自体をやめることにした。適切な解決策ではないということが見えてきたからだ。

先ほど提示したキャリア・ディレクション因子を題材に、モデル化を試みようとはしてみた（図表３）。４つの因子は並列なものなので、このように２軸に配置するのは論理矛盾ではあるが、トライアルとして今回のインタビュイーの中から、豊かなキャリア展望を描いていた方を抽出し、プロットしようとした。しかし、そのプロットには意味がないと思うに至った。豊かなイメージが湧く類型が見えてこないのだ。その一方で、プロセスにおいて何名かの人のキャリア・ディレクションにネーミングを試みたのだが、その方がはるかに面白いのだ。そして気づいた。目指すべきはキャリアモデルの類型化ではなく、たくさんのロールモデルの「見える化」だと。スタティックな類型は、時代が求めるものではないと。

図表３　 “エンジニアの近未来像／キャリアモデル”作成の試みと気づき

そして、そのようなロールモデルは、実はたくさんいるに違いないことを、今回の「40人インタビュー」は教えてくれた。

一人ひとりのキャリアは、時代性や担当製品の性質などの固有な情報がベースになっている。だから、これだけ変化の激しい時代には、10年前、20年前に何かをなした人と同じような経験をすることはできない。そのような時代認識を踏まえて「先人たちはロールモデルにならない」という趣旨の声もよく聞く。しかし、着目する点を、製品や専門知識や技術といった形式化、言語化されたスペックレベルではなく、目に見えない行動様式や姿勢、態度＝無形資産のレベルにすれば、いつの時代の先人たちであってもロールモデルたり得る。また、その人のすべての行動様式を参考にするのではなく、ある側面だけにスポットを当てるパーツモデルという考え方も参考になるだろう。今回のフレームでいえば、あるCX資産を持っている、という側面でとらえれば、多くの人がロールモデル、パーツモデルたり得るのではないだろうか。

こうして獲得してきた知見や気づきをもとに、次回、最後の記事では、一連の知見を整理して再提示し、“日本のエンジニア”のCXを推進していくための提言をしたいと思う。そして、読者の皆様とのダイレクトな対話の機会のご案内をしたいと思う。