新しい「個人と組織の関係」を考える ―アルムナイ・出戻りは日本型人材マネジメントを変えるきっかけになるか―

関心の高まりを見せるアルムナイ・出戻り

昨今、人事界隈において、「アルムナイ」や「出戻り（社員）」に確かな関心が向けられている（※１）。読者も毎週のように経済ニュースで目にしているのではないだろうか。実際、民間の調査（2023）では、”既にアルムナイネットワークの構築に取り組んでいる”企業が３割を超えている（※２）ことが示されている。また、半数以上（55.5％）が”出戻り社員の受け入れを行っている”こともわかっている。転職希望者が年々増加している現状（総務省,2023）（※３）や、政府による正規雇用労働者の中途採用比率の公表を義務づける動きなどを踏まえると、今後ますます労働市場の流動化が進んでいくことが想定される。こうした事情を背景に、これからアルムナイや出戻りへ注目が集まっていく可能性がある。

アルムナイ・出戻りに対する見方がポジティブに変化している

まずは、これらに注目が集まるようになってきた背景を押さえておきたい。何よりも人材獲得競争が激化していることが要因の１つであることは間違いない。実際、人手不足（正社員）を訴えている企業は51.5％に上り、過去最高となっていることが指摘されている（帝国データバンク,2023）。
加えて、退出者に対する企業の捉え方が変化していることも要因の１つとして挙げられる。従来、退出者は、在籍していた組織から「裏切り者」や「脱藩者」といったネガティブなイメージを持たれることがあった。しかし今日では、「人となりがわかっている」「即戦力の人材である」といったように、ポジティブなイメージを持たれることが増えてきた（※４）。

同様の変化は、学術の世界にも見て取れる。従来は、組織の成員の離職率が高まると、特定の能力やチームワークの喪失など、組織的成果が低下するといったコンセンサスが存在しており（Hancock et al.,2013 ; Park & Shaw,2013）（※5）、成員の離職は回避すべきものとして考えられてきた（Allen et al.,2010）。しかし、今日ではプラスの側面があることもわかってきた。とりわけ研究が進んでいるのはイノベーションの領域である。例えば、退出した成員とのつながりを通じて元組織に知識やアイデアがもたらされるといった「リバース・ナレッジ・フロー（reverse knowledge flow）」が起きていることが明らかになっている（Corredoira & Rosenkopf,2009）。また、成員の取引先への流出が元組織との取引の増大をもたらすといった「アルムナイ・エフェクト（alumni effect）」の存在も確認されている（Somaya, Williamson & Lorinkova,2008）（※６）。とはいえ、いまだアルムナイや出戻りに関する研究は緒に就いたばかりである。

人材マネジメントの階層性から考えるアルムナイ・出戻りの可能性

筆者はこうした取り組みの進展は、上手くいけば、決して一時的なムーブメントになるのではなく、日本型人材マネジメントを見直すきっかけとなりうるのではないかと見ている。以降では、「個人と組織の関係」に着目した上で、アルムナイや出戻りといった取り組みが持つ可能性について考えてみたい。

考察を進めるにあたり、人材マネジメントを考える際に重要な観点について補足しておきたい。それは「人材マネジメントの階層性」である。人材マネジメントは「哲学（philosophy）」「方針（policy）」「規則（practice）」「運用（process）」といった階層を持っていると説明されている（平野・江夏,2018；服部,2016）（図表１）。この観点においては、人材マネジメントの実効性を高めるために、要素間の整合性を保つことの重要性が指摘されている（※７）。これらの要素のうち、最も重要なのは基底部に位置する「哲学」である（※８）。これを軸にして、人材マネジメントはシステムとして整えられる。

図表１　人材マネジメントの階層構造

（出所）平野・江夏（2018）; 服部（2016）を参考に筆者作成

また、これまでの人材マネジメントを支えてきた哲学（としての個人と組織の関係）は、”個人と組織は長期で親密な関わり合い”であるとされている（服部,2016）。しかし、今日において、こうした「哲学」を基底に置いて人材マネジメントを考えることは、限界を迎えつつある。服部（2016）では、1990年代から2000年代前半にかけての人材マネジメントの階層構造の変遷に触れた上で（図表２）、「基底となる”個人と組織の関係”（筆者にて修正。※９）の定義を欠いたまま、人材マネジメント施策の修正・変更が行われているのではないか」と警鐘を鳴らしている。人材マネジメントの現状に目を転じると、こうした警鐘に応えているとは言えない状況が眼下に広がっている（※10）。

図表２　人材マネジメントの階層構造の変遷

（出所）平野・江夏（2018）； 服部（2016）を参考に筆者作成

ただ、今日的な視点に立つと、これまでどおり「個人と組織の関係」を検討することでは足りないだろう。なぜならば、これまでの個人と組織の関係の議論は、個人が組織に入ってから退出するまでの１回限りの関係が前提になっているからである。そこには、個人が組織を退出した後の関係が視野に入っていない。冒頭で触れたように、今後、労働市場の流動化が進み、アルムナイや出戻りの取り組みが拡大していく可能性があるなかではその視野を広げる必要がある。

キャリア論のパラダイム転換の中で改めて着目されている個人と組織の関係

冒頭の問題提起において、今日のキャリア論の世界で個人と組織との関係を見つめ直す必要性が指摘されていることに触れたが、この点についても補足しておきたい。キャリア論は、その歴史の中で３回のパラダイム転換を経てきたとされている。そして、現在は個人の主体性や自律性に焦点を当ててきた第３の「ニュー・キャリア」から、第４の「持続可能なキャリア」へとパラダイムが移行する過程にあるとされている（Lawrence et al.,2015）。「持続可能なキャリア」論の説明は別に譲るが（北村,2021;2022に詳しい）、ここで重要なのは、このパラダイム転換の中核テーマの１つが「個人と組織の関係」にあるということだ。

「ニュー・キャリア」パラダイムにある第３ステージでは、それまで、組織が管理すると考えられてきたキャリアを、個人が管理するものであると位置づけた。そこでは個人の主体性や自律に焦点が当てられたわけだが、今日では、そうした考え方が行き過ぎてしまい、キャリア形成における組織の役割があまりに軽視されてしまったと指摘されている。そのため、第４ステージにおいては、改めて個人と組織の関係に焦点を当てたうえで、“個人と組織は長期的なキャリア形成において共同責任を持つものである”といった見方が提示されている。このように、今日ではキャリアのあり方を考えていくにあたり、個人と組織の関係の再考が欠かせないものになっている。

アルムナイ・出戻りに関する研究は論点が山積み

改めて、アルムナイ・出戻りの話題に戻ろう。確かに、転職者や副業者の増加といった流れも、個人と組織の関係を見直すための検討材料の１つである。しかし、これらを考えるだけではどうしても既存の個人と組織の関係の延長線の議論になりやすい。この点、アルムナイ・出戻りを念頭においた個人と組織の関係の議論においては、これまでの考え方の枠を外す必要性が出てくるであろう。だからこそ、これらが現行の人材マネジメントを見直すきっかけになりうると筆者は考えているのだが、まだ十分な研究知見が蓄積されているテーマとは言いがたい（※11）。実際にこれらに取り組む企業の声に耳を傾けても、「どういった成果がもたらされるか定かではない」といったものが多く、試行錯誤の段階にあることがうかがえる。

十分に検討が進んでいない論点をパッと思いつく限りに挙げてみただけでも、組織からの視点では、
① 「アルムナイ」や「出戻り」が組織にもたらすメリットは何か？
② 退出した人材のなかでも、どういった人材が組織に価値をもたらすか？
などがある。

また、個人からの視点では、
③ 個人はそもそも「アルムナイ」や「出戻り」、退出した企業に関心があるのか？
④ 関心を持つ個人は、そうでない個人と比較して何が違うのか？
⑤ 「アルムナイ」や「出戻り」は個人のキャリア形成にどういった価値をもたらすのか？
などが想定される。

こうした現状を踏まえて、まずは３つ目の論点（③）を押さえることが重要だと考えた。なぜならば、そもそもアルムナイや出戻りに関心のある母集団が十分に形成されていなければ、このテーマを本質的に探究する意義が見出しにくいためである（今時点において本テーマを研究するのは時期尚早とも言える）。また、限られた研究や調査（※11）のなかにおいて、必ずしもこの点が十分に検証されているとは言えないことも理由の１つである。
そこで手始めに、現在所属する組織を退出したと仮定した場合に、当該組織とどういった関係性の展望を抱いているかを聴取する自由記述式の調査（以下「プレ調査」、※12）を実施することとした。なお、調査対象者を転職経験者に限定し、転職前の企業に対する意識を調査する方法も考えられるが、今回は、回答者を選ばずに広く「アルムナイ」や「出戻り」に対する関心を押さえる観点から、上記のような調査形式とした。

退出したらその企業に対する見方はネガティブになる可能性がある

自由記述の結果については図表３のとおりである（なお、今回の調査では、想定する母集団に対する割付がなされていない点には留意）。ここでは、コメントを「ネガティブ」「ニュートラル」「ポジティブ」に分類した。この分類のうち、ネガティブなコメントをしている者の割合がもっとも大きくなっている。また、「ポジティブ」なコメントは、想定する組織とのつながりの種類に応じて、「仕事を通じたつながり」「顧客としてのつながり」「プライベートを通じたつながり」に分類された。これらのなかでは、「プライベートを通じたつながり」を持ちたいと考えている者がもっとも多くなっている。

図表３　現在所属する会社・団体を退出したと仮定した場合の展望（コメント）

加えて、年代別に見た結果が図表４である。とりわけ、20代と50代でネガティブな意識が半数近くを占めていることに特徴がある。労働政策研究・研修機構（2012）において年齢が高まるほどコミットメントが高まることが示されており、概ね同様の傾向が見て取れる（なお、50代において一時的に「ネガティブ」な意識が高まっている点については、別途検討が必要である）。

図表４　年代別に見た現在所属する会社・団体を退出したと仮定した場合の展望（コメント）

こうした結果を見ると、アルムナイや出戻りといった取り組みが一般化するにはハードルがありそうである。また、ポジティブなコメントのなかに、アルムナイや出戻りに言及するコメントがあまり確認されなかった点も十分に留意する必要がある。パーソル総研（2020）において、出戻りに関して聞いた、「離職した企業にもう一度入社したいか」という質問に対して、”そう思う”と回答したのはわずか8.3％であることが示されており（”そう思わない”は70.2％）、今回のプレ調査でも同様の傾向にあることがうかがえる。こうした結果は、エンゲージメントに注目が集まっていることとは裏腹に、個人と組織の関係が冷めたものになっている懸念さえ生じさせる。

アルムナイ・出戻りの”真価”を明らかにしていきたい

“アルムナイ・出戻りは日本型人材マネジメントを変えるきっかけになるか”といった問いを立て、デスクトップリサーチやプレ調査を進めてきたが、足元にある情報からこの問いに答えることは難しい。また、プレ調査の結果から、アルムナイや出戻りが広がる可能性が低いと判断するのも早計である。人材版伊藤レポート2.0（経産省,2022）のなかでも実践事例としてアルムナイが紹介されており、次なる人材マネジメントを考える際の重要な施策の１つとして注目されていることは間違いないだろう。
ただし、現時点においてアルムナイや出戻りに力を入れている企業は限られている。こうした企業の取り組みは、人材マネジメントの転換にあたっての萌芽となりうるのか、今後の研究において明らかにしていきたい。

執筆：筒井健太郎

（※１）学術の世界において、「アルムナイ」は”過去にある組織に所属していた元成員”として、「出戻り社員」は「ブーメラン社員（boomerang employee）」と呼ばれ、”一旦退出を経てから再び元組織に貢献するようになる成員”として定義されている（横田,2022）。なお、後者の定義においては”退出”という言葉が、成員の自発的な離転職を、成員を失う側の組織の視点から捉えて使用されている（同前）。また、企業側の意思決定による解雇や契約期間の終了、定年退職などの非自発的な離転職は対象外として考えられている（同前）。
（※２）リクルート（2023）では、アルムナイネットワークの構築に「取り組んでいない」と回答している企業の54.8％のうち11.2％は、今後「構築に取り組む予定がある」と回答しており、さらにこの動きは活発化していく可能性がある。
（※３）ただし、リクルートワークス研究所（2023）では、転職希望者は増加している一方で実際の転職率は増えていないことが指摘されており、留意が必要である。
（※４）エン・ジャパンの調査（2018）において、退出者を「再雇用した理由」の上位２つに挙げられているものである（複数回答可）。なお、”即戦力を求めていたから”は72％、”人となりがわかっているため安心だから”は68％となっており、３位以降を大いに引き離した結果となっている（３位は”本人に強い復帰の意思があったから”の39％となっている）。
（※５）組織行動研究においては、従業員が持つ資産は人的資本、社会関係資本、心理的資本の３点で捉えられているが（服部,2020）、成員の退出は人的資本（Yanadori & Kato,2007）、社会関係資本（Shaw et al.,2005）のいずれの観点からも、組織に負の影響をもたらすことが実証的に示されてきた。
（※６）パーソル総研（2020）では、離職者と元企業・元同僚（上司）との経済的な年間取引額を「アルムナイ経済圏」として定義し、その経済規模を推計している。その市場規模が年間１兆円を超えることを示している。
（※７）なお、人材マネジメントの整合性は、大きく外的整合性と内的整合性の観点から整理されている（平野・江夏,2018）。前者は、組織外の要因である外部環境との整合性と組織内の要因である経営戦略との整合性に分けられる。後者は、人材マネジメントの階層間（タテ）での整合性と人材マネジメントの活動領域間（ヨコ）での整合性に分けられる。
（※８）服部（2020）において、「個人と組織の関係」が人材マネジメントの基底をなしていることが指摘されている。なお、同論文では、この点の議論や調査が十分になされていないことも指摘されている。
（※９）原文では「EOR」と表記されている。本文中では「個人と組織の関係」と表記しているが、これは、学術の世界では「Employee-Organization Relationship（EOR）」と呼ばれているものだ。組織同一化、組織コミットメント、心理的契約、個人－組織適合（Person-Organization fit）など、個人と組織の関係性を説明する諸概念はEORとして包括されるようになってきている（Coyle-Shapiro et al.,2007）。
（※10）久本（2023）では、「日本的雇用」は、「システム」ではなく単なる「特徴の集合体」となっている見方が示されている。システムとは、一般的に「個別の要素が相互に影響を及ぼし合いながら全体として機能する仕組み」をいうが、筆者としては、「日本的雇用」がそうしたシステムとして機能していない背景には、「哲学」（や「方針」）が十分に議論されていないことがあるのではないかと考えている。
（※11）確認する限り、現時点（2023年10月）において、国内の研究では、高尾（2015）くらいしか見当たらない。また、代表的な調査としては、エン・ジャパン（2018）、パーソル総研（2020）、野村総研・社会実装推進センター（2023）、リクルート（2023）などとなっている。
（※12）「キャリアに関する実態プレ調査」。実施期間は、2023年7月19日～7月21日で、フリーワード設問を中心に、インターネット調査を実施した。サンプルサイズは1414であり、性別・年代・就業形態によって均等割付を行い回収した。本分析にあたっての有効回答数は639名である。なお、実際の設問では、「あなたが今所属する会社・団体を辞めたとして、その会社・団体とどんなつながりを持ち続けたいと思いますか」について回答を求めた。